Máte problém v byznysu? Jak zachránit firmu za pět minut dvanáct?

Řešením může být interim management

Ani sebelépe šlapající byznys nemá jisté, že se nemůže začít zadrhávat. Příčiny, proč se najednou nedaří, jsou různé, mohou přicházet zvenčí (propad hospodářského cyklu, změna legislativy, která zkomplikuje byznys a pod.), nebo si firma svou životaschopnost „úspěšně“ podkopává zevnitř. Pro majitele firmy je ale často těžké odhalit příčiny problému - bývá zatížen provozní slepotou a mnohdy navíc je i sám významnou součástí celého problému.

Jiří Jemelka, Zakladatel společnosti J.I.P. pro firmy s.r.o., Foto: Martin Kabát

„V malých a středních firmách se často role ředitele kryje s osobou majitele. A majitel firmy, zavalený řešením každodenní operativy, pak nevidí celou řadu evidentních signálů o tom, že s firmou není něco v pořádku, přesně podle historky o postupně uvařené žábě: Když hodíte žábu do horké vody, vyskočí z ní. Když budete ale pomalu zvyšovat teplotu, žába si zvykne – až se nakonec uvaří,“ vysvětluje odborník na revitalizaci firem a interim management Jiří Jemelka, zakladatel společnosti J.I.P. pro firmy. Proto ve chvíli, kdy firma stagnuje a byznys se začíná zadrhávat, není od věci přizvat ke spolupráci odborníka zvenčí, interim manažera, který se dočasně ujme řízení firmy, identifikuje nutné kroky a ve spolupráci s majitelem pak postupně vrací firmu do kondice. Pohled člověka nezatíženého provozní slepotou může pomoct odhalit brzdy v podnikání poměrně rychle.

Firma v krizi může vypadat různě – od firmy, které se pořád docela daří, „jen“ už nešlape, jako dřív, až po firmu, kterou dělí jen krůček od totálního krachu. Je někde hranice, kde už nepomůže žádná revitalizace a je jasné, že pokusy o ni jsou odsouzeny k neúspěchu?

Ta hranice je pro nás tam, kde končí revitalizace a práce pro interim manažera, který se snaží odhalit brzdy růstu ve firmě a postupnými kroky ji přivést do kondice, a jedinou možností je totální restrukturalizace, což je práce pro krizového manžera. To už není žádná revitalizace, ale drsná „řezničina“. To nemyslím nijak špatně, je to logické – krizový manažer nastupuje do firmy v extrémní situaci, kdy je firma totálně na dně, na účtech nejsou peníze, lidé nedostávají už nějakou dobu výplaty, většina jich už odešla, na dveře buší dodavatelé, že u vás mají hromady nezaplacených faktur, odběratelé, kteří nedostali objednané zboží nebo služby… V takové chvíli je nutné přijímat skutečně drsná opatření, aby byla šance postavit firmu znovu na nohy a stejně není jasné, zda se něco podaří zachránit – protože šance na úspěch je tak padesát na padesát. Je to chvíle, kdy už je, obrazně řečeno, pět minut po dvanácté. A to už není chvíle pro nás.

Proč?

Protože jde o práci ve skutečně extrémních podmínkách, které si vyžadují skutečně extrémní řešení – a na to musíte mít nervy a žaludek. Protože za vámi zůstává spousta spálených mostů – musíte jít tvrdě proti všem, proti zaměstnancům, dodavatelům, odběratelům, věřitelům… Máte telefonáty, kdy vám někdo s ruským přízvukem říká, že z firmy, které teď z pozice krizového manažera velíte, pořád nedostal spoustu zaplacených faktur a že pokud do týdne nedostane zaplaceno, pošle na vás partu ostrých hochů a zažíváte další nepříjemné situace… vyhazujete lidi, prodáváte, co se prodat dá, děláte skutečně psí kusy, jen abyste získal hotovost, která by umožnila nakoupit vstupy a rozjet výrobu… A přesně toho se mnozí potenciální klienti, kteří uvažují o spolupráci s námi, ale pojmy interim manažer a krizový manažer jim splývají, bojí. Mají strach, že ve chvíli, kdy s námi začnou spolupracovat, do jejich firmy, jež má sice drobné vady na kráse, ale zatím pořád docela dobře funguje, jen by chtěla trochu „poladit“, vběhne šílenec s motorovou pilou a nezůstane po něm kámen na kameni. Vyhází všechny lidi, nabere místo nich jiné, převrátí všechno na ruby a za tři měsíce jim vrátí jejich firmu v totálním rozvratu, a ještě si za to nechá zaplatit. Ale to je přesně to, co my neděláme.

Přečtěte si také
Členství v MontyRich club. Jak se stát členem a co tím získám?
Vítejte v klubu...

A co tedy děláte?

Podstatou interim managementu není revoluce, tedy radikální a silová proměna firmy, ale evoluce. Do firmy nastupujeme často ve chvíli, kdy už je obrazně za pět minut dvanáct a problémy, které se na začátku zdály drobné, se začínají prohlubovat, ale ne pět minut po dvanácté, kdy už je na interim management pozdě.

Z jakých signálů je možné vyčíst, že firma, byť zatím pořád funguje a žije, se začíná pomalu sunout do průšvihu?

Ve chvíli, kdy už je firma oběma nohama v průšvihu, je to vcelku jednoznačné – není na zaplacení faktur, prudce klesá obrat, roste fluktuace lidí… to už by člověk musel být hodně zabedněný, aby tyto problémy nevnímal. Ty se ale neobjeví zničehonic, zrají delší dobu – a v době, kdy ještě nejsou úplně na první pohled zjevné, je majitelé firem často přehlížejí. Buď proto, že je skutečně v důsledku provozní slepoty nevidí, nebo i proto, že si nechtějí přiznat, že nějaký problém mají. Firma funguje, má zakázky – ale postupně se zhoršuje atmosféra uvnitř firmy, lidé jsou nespokojeni, protože se některé věci řeší nekoncepčně, manažerská rozhodnutí postrádají zdravý rozum, může se to odrážet i na rostoucí nespokojenosti zákazníků signalizované růstem reklamací a stížností… právě taková všeobecná narůstající nespokojenost uvnitř i vně firmy je jedním z prvních varovných signálů. Dalším je nenápadně se zhoršující finanční situace. Začíná se malinko zhoršovat cashflow, takže sice firma platí faktury, ale tu a tam je nutné pozdržet u některé faktury splatnost, abychom měli na zaplacení jiné, která už tam leží delší dobu a ten, kdo ji vystavil, náš už upomíná…

Dobrým indikátorem toho, nakolik je firma zdravá, je také saldo závazků a pohledávek. U zdravé firmy většinou pohledávky převyšují závazky. U firem, které se začínají pomalu, ale jistě propadat do problémů, se začíná tento poměr pomalinku obracet a závazky začínají pohledávky lehce převyšovat.

Jaké jsou příčiny toho, že firma, která nějak začala, vybojovala si své místo na trhu, vyrostla, začíná stagnovat?

Velmi často narážíme ve středních firmách na problém na vrcholu firemní hierarchie, který reprezentuje majitel. Jde o to, že když začnete podnikat, musíte do toho jít naplno, pokud chcete mít šanci uspět. Takže dřete, věnujete svému podnikání obrovské množství energie a budujete si svou firmu s plným nasazením. Jste majitelem i ředitelem v jedné osobě a řešíte život firmy na denní bázi – a funguje to, protože máte to potřebné nasazení. Jenže po nějaké době, když už firma má své místo na trhu, propadají mnozí majitelé pocitu uspokojení a ztrácejí stoprocentní nasazení, díky kterému firmu dotáhli tam, kde je. Už chtějí zvolnit, už nechtějí být každé ráno první v práci a odcházet odtamtud až ve chvíli, kdy se zavřou dveře za posledním zaměstnancem. Což je logický vývoj – problém je, že se zároveň nechtějí vzdát role ředitele firmy, tedy člověka, který řídí firmu na denní bázi. Neuvědomují si, že zatímco majitel může mít život nastaven tak, že se ve firmě objeví jednou za týden na pár hodin, aby zkontroloval, že všechno běží, jak by mělo, ředitel takhle fungovat v práci nemůže. A pokud se tyto dvě role kryjí a majitel v roli ředitele začíná na práci „kašlat“, má to kaskádový efekt. Lidé přestávají být důslední ve své práci – vždyť to stejně nikdo nehlídá. Nebo ani nemají podmínky pro práci – se vším musí čekat na schválení pana majitele, který se ale ve firmě objeví jednou za čas, takže firma mezitím stojí na místě. A firma začíná pomalu ztrácet hybnost, což je to nejhorší, co se jí může stát. V takové chvíli je nejvyšší čas začít pracovat na oddělení rolí majitele a ředitele a najít vhodného člověka do role ředitele. Problém je, že obvykle dlouho trvá, než si majitel připustí, že právě toto je problém a že je nejvyšší čas, aby se vzdal operativního řízení firmy. Do problémů ale nemusí dostat firmu jen stagnace, ale třeba i příliš rychlý růst.

Přečtěte si také
Jak propustit zaměstnance? Pravidla, kterými je dobré se řídit
Možná jste to už mnohokrát praktikovali, ale bylo to někdy bez komplikací?

Jak to?

Protože pokud rychle vyrostete, potýkáte se najednou s tím, že potřebujete v krátkém čase nabrat poměrně velké množství lidí. Měli jsme v Ostravě klienta, firmu, která se deset let pomalu, ale jistě rozrůstala a najednou získala velkou zakázku, která ze dne na den zvýšila obrat o 50 %. Jenže ke třiceti lidem, které během deseti let postupně nasbírali, potřebovali najednou dalších dvacet – a museli je sehnat do tří měsíců. To je skoro stoprocentní nárůst. Když nabíráte postupně lidi, jednoho dva ročně, až jich po deseti letech máte třicet, dáváte si velký pozor na to, koho do firmy přijímáte a řešíte, zda má potřebné dovednosti, a také to, jak zapadne do firemní kultury. Ale když musíte honem rychle nabrat dvacet lidí a ještě k tomu je na trhu práce situace, jaká je dnes, berete každého, kdo má ruce a nohy. A tomu pak odpovídá i kvalita nových pracovníků. S vysokou pravděpodobností si takhle naberete do firmy hned několik „lemplů“, kteří vám do té doby fungující firmu svým špatným přístupem k práci a negativní náladou velice rychle rozloží. Lidé okolo se vůči tomu sice v první fázi vymezí, pokud management ale velice rychle nezasáhne, ti lepší odejdou, aby toho nebyli součástí, ti průměrní nebo horší, kteří do té doby fungovali, se přizpůsobí. A firma, která původně akcelerovala růst, nakonec paradoxně ztrácí hybnost a začíná stagnovat.

Stále se také v naší praxi setkáváme – i když méně často, než dříve – s firmami, které vyrostly v průběhu 90. let, v situaci, kdy poptávka převyšovala nabídku, díky tomu se uchytily a nebyly nuceny nikdy dělat aktivní obchod. A nedělají ho dodnes. Řadu těchto firem odvála finanční krize v letech 2008–2009, část z nich však přežila. Sice už se jim nedaří tak dobře, jako kdysi, ale pořád nepochopily, že bez aktivního obchodu, bez aktivního úsilí směřovaného k získávání nových zákazníků, to lepší nebude. Naopak.

A ještě bych rád zmínil jeden problém, na který u našich klientů často narážíme: zaměňování pojmů obrat a zisk. Řada firem sleduje jen obrat, jeho růst je pro ně magickým ukazatelem úspěchu. Už ale nesledují – a často to ani sledovat nedokážou – ziskovost jednotlivých zakázek. Měli jsme firmu, která měla asi 20 milionů obrat, z toho 15 milionů jim dělal jeden velký zákazník. Když jsme ale dělali podrobnou analýzu ziskovosti zakázek, ukázalo se, že se tento zákazník našemu klientovi vůbec nevyplatí – že práce pro něj je v konečném důsledku ztrátová. Potvrdilo se to poté, co na základě našeho doporučení firma spolupráci s tímto zákazníkem ukončila – obrat sice výrazně klesl, zisk se ale zvýšil.

Firmu mohou ale dostat do problémů i externí vlivy, na které má management firmy pramalý vliv – celkový propad trhu třeba v důsledku hospodářské krize, nebo příchod nové technologie, která vymaže celou do té doby prosperující oblast trhu – jako třeba nástup rychlého internetu vymazal ze světa videopůjčovny. Dokážete firmám pomoct i s těmito brzdami růstu?

S tím, že taková situace nastane, nikdo nic nenadělá – a kdo tvrdí, že ano, lže. Jiná věc je, jaké budou následky těchto vnějších okolností pro firmu. Tomu, aby vnější okolnosti udělaly z dosud prosperujícího podnikání ztrátový byznys, nezabráním. Jiná věc je, jak jsem na to schopen reagovat. Zda jsem jen specialista, který začal podnikat v oblasti, které rozumí, nebo zda jsem skutečný podnikatel a umím se přizpůsobit měnícímu se trhu – a místo marné snahy vymyslet, jak udržet u života byznys model, který se stal nefunkčním, hledat nové příležitosti. A třeba se přeorientovat na úplně jiný obor. I s tím dokážeme pomoci – tedy společně s klientem hledat cestu, jak postupně přebudovat byznys firmy, aby jí umožnil přežít i v nových podmínkách.

Jak to v praxi vypadá, když coby majitel firmy budu chtít využít interim manažera?

Prvním krokem jsou strukturované individuální rozhovory s lidmi napříč celou firmou. To trvá zhruba 10–12 dní, jde o mapování terénu, abychom měli dostatek podkladů pro určení hlavních příčin klientových potíží. Už během prvních pár dnů, kdy se otevřeně bavíte s lidmi o tom, jak vnímají situaci ve firmě, jak to z jejich pohledu ve firmě funguje, si uděláte celkem jasný obrázek o tom, jak to skutečně ve firmě vypadá a kde jsou největší brzdy růstu. Na základě informací z této úvodní fáze si připravíme seznam konkrétních oblastí, na které bude nutné se zaměřit –a konkrétních kroků, které je nutné v těchto jednotlivých o blastech pro zlepšení situace nutné provést. A s tímto seznamem – což není žádný sáhodlouhý elaborát, má maximálně 6–7 stránek – jdeme za majitelem či nejvyšším vedením firmy a na tomto jednání se pak třeba i tři hodny doslova do krve hádáme, co z toho skutečně je a není nutné udělat a nakolik jsou naše závěry oprávněné či ne. Protože jednáme s klienty na rovinu a říkáme jim i věci, o kterých víme, že jim určitě nebudou příjemné, protože dost často bývají součástí celého problému firmy i oni sami. Na druhé straně je pravda, že pokud se nám podaří dostat již do této fáze, kdy máme připravený seznam kroků a diskutujeme o něm s majitelem, máme už zhruba 75% jistotu, že zakázku získáme. Protože jemu to sice není příjemné, ale zároveň u každého druhého bodu cítí – to je pravda, o tomhle problému vím, jen jsem ho zatím neměl chuť řešit.

Pokud se dohodneme na spolupráci, nastává třetí krok, tím je jednodenní strategický workshop, kdy se bavíme nad jednotlivými body, které vyplývají z naší analýzy a stanovujeme si konkrétní milníky spolupráce – jaké dílčí cíle musí být dosaženy v horizontu prvního měsíce, půl roku, roku v každé z identifikovaných oblastí. A pak už nastává samotná realizace, kdy tento „scénář“ proměňujeme ve skutečnost. V průběhu celé spolupráce v nastavených intervalech kontrolujeme, nakolik se podařilo naplnit jednotlivé cíle a stanovujeme si priority na další období.

V roli interim manažerů po dobu svého působení ve firmě nahrazujete po dobu vašeho působení u klienta vy a vaši kolegové z J.I.P. pro firmy často i chybějící článek v manažerské struktuře – onoho ředitele, který řeší denní operativu, na kterou už majitel nemá sílu nebo chuť. Kontrakt interim manažera je ale dočasný. Skončí, firmu opouští v lepším stavu, než byla, když do ní přicházel – ale postará se i o to, aby tu byl i po jeho odchodu někdo, kdo už coby stálý zaměstnanec bude řídit provoz firmy?

Přečtěte si také
Tajemství marketingových mágů: Jak se dostat k zákazníkům a nevyhazovat peníze zbytečně
Recepty na efektivní marketing

Správná otázka. Naším cílem není „pronajímat manažery“, ve stylu „potřebujeme na dva měsíce výrobního ředitele, dejte nám ho“. A ani nepřistupujeme k zakázkám tak, že přijdeme, vyřešíme situaci a odcházíme a nezajímá nás, co se bude dít dál. S klientem se bavíme i o tom, jak vše nastavit, aby po našem odchodu firma nespadla zakrátko do starých kolejí. A pokud o to stojí, nabídneme mu s předstihem, že pro něj vyhledáme vhodného člověka, který firmu povede po našem odchodu nastoupeným směrem a v rámci kontrolních dnů vždycky po určitém období zkontrolujeme, zda vše funguje, jak má a s klientem tak pracujeme, byť už ne tak intenzivně, kontinuálně poté, co naše revitalizační mise ve firmě skončila. U části našich klientů (20 – 30 %) to končí až vytvořením modelu fungování dozorčí či správní rady, u nějakých 10–20 % spolupráce pokračuje na neformální bázi, kdy v pravidelných intervalech zajedeme do firmy a zkontrolujeme, zda vše běží v nastavených intencích.

Firem, které nabízejí služby interim manažerů, případně firemní poradenství, je více, jejich služby vždy něco stojí – a nejsou to úplně malé peníze. Jak vybírat poskytovatele těchto služeb, abych nevyhazoval peníze za „hraběcí rady“, které ve výsledku ničemu nepomohou?

Určitě by vždy měla být odměna pro interim manažera nějakým způsobem navázána na výsledky jeho práce. Častá praxe, kdy si firma nabízející tyto služby, účtuje fixní denní sazbu, bez ohledu na to, co její působení u klienta přinese nebo nepřinese, je absurdní. Je to podobné, jako zaplatit za auto a netušit, jestli vůbec jezdí – někdo už si s ním dal přece spoustu práce s jeho výrobou, to, jestli funguje, není podstatné. S firmami, jejichž odměna není ani alespoň zčásti navázána na výsledky, bych do spolupráce nešel, protože to je skutečně velmi nejistá investice. Na druhé straně to, že tyto služby něco stojí, by nemělo být tím důvodem, proč je firmy v potížích nevyužívají. Potenciální klienti bohužel často vidí částku, kterou vydají za naše služby jen jako další náklad, který ještě více zatíží jejich podnikání. Přitom se bavíme o nějakých pár desítkách tisíc za měsíc u firmy, jejíž roční obrat je několik milionů. A poté, co jim uděláme rozbor ziskovosti, zjistíme, že jim na zbytečných nákladech a ztrátových zakázkách utíká běžně sto tisíc a víc.

Takže osekáte zbytečné náklady.

Zčásti ano, provedeme optimalizaci na straně nákladů, nepracujeme ale jen na straně nákladů. Protože v podnikání platí, že k prosperitě se neprospoříte. V první řadě je důležité zvýšit příliv peněz do firmy – to znamená zvýšit tlak na obchod. Zjišťujeme, jak firma pracuje se stávajícími zákazníky, jaké aktivity vyvíjí, aby získala nové zákazníky, jaká je celková obchodní strategie, jak má pokryté marketingové kanály – což jsou všechno oblasti, které má průměrná česká středně velká firma hodně zanedbané. A až na naprosté výjimky se nám nestalo, že by klient po roce spolupráce s námi měl i poté, co nám zaplatil za rok našich služeb, horší hospodářský výsledek, než před tím. Obvykle ještě o něco lepší. Jaká jiná investice se vám do roka vrátí?

Zaujal vás rozhovor s Jiřím Jemelkou, ředitelem společnosti J. I. P. pro firmy? Tento rozhovor i mnoho dalšího naleznete v červnovém vydání magazínu MontyRich. Pokud se chcete dozvědět další aktuality z byznysového světa Stáhněte si PDF .

Podobné články

Stresové situace: Jak je zvládat?
Podnikání

Stresové situace: Jak je zvládat?

Roman Peterka - 20.07.2018

Stres. Slovo neoddělitelně spojené s moderní dobou. Konkurence přibývá, nové výzvy a úkoly se valí… není divu, že jsme neustále ve stresu.

5 skvělých otázek, kterými si během přijímacího pohovoru řeknete vysněnou práci
Podnikání

5 skvělých otázek, kterými si během přijímacího pohovoru řeknete vysněnou práci

Patrik Kudláček - 18.07.2018

Pokud jste se nevydali na dráhu podnikání nebo nedisponujete cennými kontakty na ty, kteří ano a jsou úspěšní, nejspíš se nevyhnete přijímacímu…

Jak vychovat malého podnikatele? Návod od Marka Cubana
Podnikání

Jak vychovat malého podnikatele? Návod od Marka Cubana

Milan Charvát - 13.07.2018

Mark Cuban se s majetkem kolem 4 miliard dolarů řadí mezi nejbohatší osobnosti světa. Kromě jeho milovaných Dallas Mavericks, kteří válí v…

Vytvořit miliardovou firmu bez jediného šálku kávy? Sara Blakely to dokázala
Podnikání

Vytvořit miliardovou firmu bez jediného šálku kávy? Sara Blakely to dokázala

Milan Charvát - 12.07.2018

Sara Blakely, sedmačtyřicetiletá zakladatelka módní firmy Spanx je velmi dobře známá nejen všem ženám, které se s i nadbytečnými kily chtějí cítit…

Splnit si sen a otevřít hospodu. Základní tipy, jak na to
Podnikání, Prémium

Splnit si sen a otevřít hospodu. Základní tipy, jak na to

Roman Peterka - 12.07.2018

Hospoda, kavárna nebo bistro. Nebo třeba hit posledních let – minipivovar. Lákalo vás vždycky mít vlastní podnik tohoto typu? Dobře si to rozmyslete.…

Tyto 3 marketingové chyby mohou potopit váš byznys. Jak se jim vyhnout?
Podnikání

Tyto 3 marketingové chyby mohou potopit váš byznys. Jak se jim vyhnout?

Milan Charvát - 12.07.2018

Čtení tohoto článku vám nezabere více než tři minuty. Ale může vám zachránit tisíce. Možná miliony. A třeba i celou firmu.

Newsletter

Chcete kvalitní informace ze světa byznysu?

Přidejte se k 7 tisícům investorů, podnikatelů či obchodniků a začněte odebírat náš newsletter.

Červen 2018
+ PDF magazínu MontyRich
jako dárek
Dávám souhlas se zpracováním mé adresy (ochranou osobních údajů)
Neodesíláme žádny spam