x
Zapomenuté heslo
Předplatné

Přihlašte se do svého profilu, abyste si mohli MontyRich užívat naplno

Zapomenuté heslo

Ještě nemáte svůj účet? Zaregistrujte se

Zapomenuté heslo

Jak se průšvih může proměnit v podnikatelský úspěch I.

New Coke aneb jak vydělat na chybném rozhodnutí

05.08.2017 / Roman Peterka
Slibně vypadající nápady a projekty se tu mnohdy lusknutím prstu mění v totální propadáky. Ale funguje to i naopak. To, co na začátku vypadá jako kolosální průšvih, může být nakonec hit jako hrom. Nevěříte? V našem seriálu vám to dokážeme.
Konec dobrý, všechno dobré. Tak by mohlo znít poučení z příběhu o pokusu o inovaci produktového portfolia společnosti The Coca-Cola Company, který se jmenoval New Coke. Nápad, který měl zvednout prodeje a vrátit nápojového obra na pozici globální jedničky, kterou v té době ztrácel, málem vedl k podobným koncům jako radikální přechod Nokie s jejími chytrými telefony na platformu Windows Mobile. Prodeje padly na dno, nový produkt naštval zákazníky – nakonec se ale vše v dobré obrátilo a strůjce celého průšvihu nejenže nebyl vyhozen, ale byl odměněn tučným bonusem. Jak je to možné?

Pod tlakem konkurence

Produktové portfolio The Coca-cola Company se od roku 1886, kdy americký lékárník John Pemberton nabídl svým zákazníkům nový nápoj, který považoval za lék na všechny běžné neduhy a prodával ho za pět centů ze džbánu „do kalíšku“, samozřejmě rozrostlo. K původní Coca-cole přibyla za druhé světové války Fanta, v roce 1961 Sprite, roku 1982 samozřejmě i „lehká“ varianta klasiky – Coca-cola light, později přišly i další alternativy ke klasické Coca-cole. Tyto novinky však byly jen rozšířením stávajícího sortimentu, klasická Coca-cola zůstávala až do osmdesátých let inovacemi chuti nedotčená. Navíc zůstávala stabilní, stěžejní a nedotknutelnou součástí produktové řady – avšak už dávno byla víc než jen nápojem, stala se doslova ikonou Ameriky. Nikoho nenapadlo ji zcela nahradit novým produktem. Tedy až do 80. let.


 
Coca-colu v té době začal porážet její dlouholetý rival – Pepsi-cola, která jí od začátku dýchala na záda z pozice světové dvojky na trhu nealkoholických nápojů. Náskok Coca-coly vůči konkurenční Pepsi se snižoval celá desetiletí – po druhé světové válce měla pro sebe 60 % trhu nealkoholických nápojů, v roce 1983 už to bylo jen 24 %. Pepsi si naopak vedla lépe a lépe. Prodeje klesaly, přestože Coca-cola utrácela za reklamu výrazně víc peněz než Pepsi – více než 100 milionů dolarů ročně. Na konci 80. let už situace došla tak daleko, že Coca-cole docházel dech a zatímco její prodeje dál klesaly, prodeje Pepsi rostly natolik, že hrozilo, že se Coca-cola z jedničky na trhu nealkoholických nápojů v brzké době stane dvojkou.

Korunu tomu všemu nasadila reklamní kampaň Výzva Pepsi, ve které si v Pepsico ze své konkurence utahovali. V reklamách dávali v chuťových testech naslepo konzumenti Coly přednost chuti Pepsi. Nejhorší ale bylo, že to nebyla jen reklamní pohádka – ty testy byly skutečné, stejně jako reakce konzumentů použité potom v reklamních spotech. A tehdy šéf marketingového výzkumu americké Coca-coly Roy Stout položil základ k budoucímu průšvihu jménem New Coke. Začal se svých podřízených ptát: „Jak je možné, že nám prodeje klesají, když máme dvakrát víc prodejních automatů, více obsazených regálů v obchodech, konkurenceschopné ceny a utrácíme více za reklamu? Měli bychom se poučit z Výzvy Pepsi a začít se zabývat chutí.“

Cesta do pekel vydlážděná podrobnými výzkumy

Od Stoutových pochybností vedla poměrně krátká cesta k zahájení intenzivních marketingových výzkumů, které proběhly v letech 1983 až 1985. V jejich průběhu zjistili lidé z Coca-cola Company zajímavé, ale často nijak povzbudivé informace.

Na otázku, jaký je jejich nejoblíbenější nápoj, odpovídala drtivá vetšina respondentů: Coke (tedy klasická Coca-cola). Na otázku, co skutečně pijí, už odpovědi tak jednoznačné nebyly – někdy Colu, někdy Pepsi, někdy i nějakou z jejich levných napodobenin, pokud jsou zrovna k mání. Zároveň tu byl onen Royem Stoutem prosazovaný důraz na chuť – tedy na hledání nové, lepší chuti pro starou dobrou „coke“. A tak dlouho se zkoušelo, až se technické divizi povedlo vyvinout novou recepturu, která v degustačních testech naslepo porazila Pepsi na hlavu. Cesta do pekel byla odstartována.



Přitom už v době intenzivního hledání cesty ven z propadajících se prodejů existovaly varovné signály o tom, že zahrávat si s originální recepturou není možná úplně nejlepším nápadem. V jedné skupině respondentů padla při řízené diskusi otázka, zda by mohla Pepsi vylepšit svou chuť, respondenti odpovídali kladně. Na otázku, zda by něco takového měla udělat i Coca-cola, však zaznělo jasné ne. Lidé sice možná nepovažovali „coke“ za to jediné a nejlepší možné pití, ale zároveň ji chtěli mít takovou, jaká je. Protože taková má zkrátka být.

Tyto nenápadné varovné signály však vedení firmy totálně ignorovalo a zaslepeno úspěšnými výsledky testů nové receptury vsadilo vše na chuťovou inovaci. Nový produkt dostal název New Coke a jeho úkolem nebylo stát se dalším doplňkem do produktové řady. On měl zcela nahradit původní Coca-colu. V první fázi byla novinka uvedena pouze na americký trh – a zároveň s tím začala být z amerických obchodů stahována původní Coca-cola. V představách manažerů z The Coca-cola Company mělo být výsledkem tohoto kroku okamžité zvýšení prodejů „nové a lepší Coca-coly“ a zároveň totální propad prodejů Pepsi-coly. Jenže vše bylo jinak.

New Coke byla uvedena na trh s velkou pompou a sloganem: To nejlepší se stalo ještě lepším.“ Konzumenti ale byli jiného názoru. Na adresu New Coke padala značně nelichotivá označení – „voda z kanálu“, „leštidlo na nábytek“ či „dva dny stará Pepsi“, což muselo managery Coca-coly obzvláště bolet. Zákazníci novinku totálně odmítli – a myšlence, že nahradí „starou dobrou Coca-colu“, se aktivně vzepřeli.

Nastala situace, která připomínala časy prohibice. Konzumenti si začali tvořit doma zásoby původní Coly, cena za basu se na černém trhu vyšplhala na 30 dolarů. Nelegální prodejci se pídili po možnostech dovozu původní coly ze zahraničí, kde byla nadále prodávána. Jistý hollywoodský producent si pronajal za 1200 dolarů vinný sklep, aby měl kam uložit svých 100 bas původní coly. Znechucení konzumenti se navíc nespokojili jen s pasivní rezistencí a hlasitě protestovali – centrály Coca Cola USA v jednotlivých státech vyřídily na 60 000 hovorů s nespokojenými konzumenty sdruženými v organizaci Old Coke Drinkers America.

Nezbylo než uznat svůj omyl. A tak 11. července 1985, tedy pouhé tři měsíce po uvedení nového výrobku na trh, oznámila společnost na tiskové konferenci prostřednictvím tehdejšího předsedy představenstva Roberta Goizuety a prezidenta Donalda Keougha návrat k původní receptuře. „Vyslyšeli jsme vás,“ řekl Goizueta. „Je to něco, nad čím si budou lámat hlavu profesoři na Harvardu celé roky,“ řekl v souvislosti s oznámením stažení New Coke z trhu Keough. „Ukázalo se, že všechen čas, peníze a schopnosti investované do marketingového průzkumu se nemohou vyrovnat emocím, které má velké množství lidí spojené s původní Coca-colou.“

Nevěřte marketingovým průzkumům a nehrajte si se sirkami

Mohl to být ukázkový případ neúspěšného zvládnutí věčného dilematu při budování značky – tradice versus inovace. Zákazníci mají rádi novinky – zároveň ale neradi mění to, co funguje a na co jsou zvyklí. Navíc v případě něčeho tak ikonického, jako je Coca-cola, je každý pokus o inovaci chůzí po hořícím laně.

Klasická Coca-cola přestala být pouhou limonádou a stala se národním symbolem podobně jako je tomu v případě plzeňského piva. V jejím případě proto platí více než jinde rada rozšiřovat sortiment, ale zacházet opatrně s hlavním produktem. Umění brand managementu v podstatě spočívá v balancování značky mezi přílišnou dynamikou a jejím nedostatkem. U New Coke bylo dynamiky příliš.



Jde také o krásnou ukázku ošemetnosti marketingových průzkumů, jejichž výsledky mohou vést k ne právě šťastným rozhodnutím. Protože často je rozdíl mezi tím, co si lidé myslí, že chtějí, a tím, co skutečně chtějí.

Kauza New Coke tuto záludnost marketingových průzkumů předvedla dokonale. V testech naslepo sice zvítězila chuť New Coke nad Pepsi-colou. Jenže to lidé nevěděli, že tahle chuť je chuť novinky, která má nahradit „jejich starou dobrou colu“. Kvantitativní marketingové průzkumy dávají přehledná, jasná statistická data. Jenže neříkají nic o tom, co si lidé doopravdy myslí, jaké jsou jejich skutečné tužby a přání. Mohou být pomocným vodítkem, kdo se jimi chce ale slepě řídit, může prodělat i vlastní košili.

Poučení postavené na hlavu

Debaklem, kterým projekt New Coke byl, ale příběh nekončí. A uvedené poučky jeho vyústění převrací zcela naruby. Nakonec se totiž proměnil v geniální marketingový tah, jak zvýšit prodeje původní Coca-coly. Zákazníci se totiž vyděsili, že by už původní Coca-cola neměla být dostupná – a to možná i ti, kteří jí před tím nijak moc neholdovali. Najednou skoro každý Američan toužil po té „staré pravé“ Coca-cole, kteoru najednou nemohl mít. A to i ten, co si ji až do té doby už pár let nekoupil.

Hlad po původní receptuře byl natolik velký, že po jejím návratu na trh pod názvem Coca Cola Classic vzrostly prodeje na úroveň, které před aférkou s New Coke ani zdaleka nedosahovaly. Vzrostla výrazně i cena akcií (o 35 %), takže Goizuetovi i Keoughovi, kteří byli coby nejvyšší šéfové za celou aféru New Coke zodpovědní, nejenže zůstaly hlavy pevně na krku, ale dokonce si přišli na slušné prémie ke svému platu – Gouizueta dostal v platu a bonusech za rok 1985 1,7 milionu dolarů a dalších 5 milionů dolarů odměny za růst ceny akcií. Keough dostal za tento rok práce zaplaceno přes tři miliony dolarů.

Poučení by tak mohlo znít – má váš produkt své pevné postavení na trhu, ale prodeje začínají upadat? Nasaďte zákazníkům hladovku – stáhněte ho z trhu a dejte jim čas, ať o něj začnou žadonit. Pak ho s velkou slávou vraťte, ať se o něj poperou. Jenže – co když se ukáže, že váš produkt je zákazníkům úplně volný a pokud není na trhu, prostě přejdou ke konkurenci? Tahle strategie provedená vědomě je pro hodně odvážné podnikatele. Coca-cola měla štěstí. Podařilo se jí vydělat na vlastním průšvihu.

I příště zůstaneme v nápojářské branži. Věříte svému projektu? Tak ho nevzdávejte, ani když se hned nedaří. Kdyby zakladatel Red Bullu dal na neúspěšné pre-testy a nevydržel počáteční ztrátové období, nebyl by dnes miliardářem s globálním byznysem a vlastní stájí Formule 1.
Pošlete to dál:
Pošlete to dál

Přečtěte si také

DREAMJOB: Staňte se redaktorem magazínu MontyRich

Pojďte s námi měnit svět

Článek

Jste ve stresu z chaosu na pracovním stole? Držte se těchto 5 zásad

Pořádek ve věcech napomáhá soustředění

Článek

Příběh mladého podnikatele, který se vydal do Itálie, aby ji přenesl do Česka

Rozhovor s restauratérem Šimonem Havlíkem

Článek

Jedou v tom spolu: Bill Gates, Warren Buffett, Elon Musk i Mark Zuckerberg

Filantropie je fenoménem dnešní doby

Článek
Chcete odemknout všechny články? Pořiďte si předplatné
+ výběr knihy v hodnotě 890 Kč jako dárek
Koupit předplatné

TRIPLE BOTTOM LINE: Tři P důležitá pro trvale udržitelný rozvoj firmy

People, planet, profit, aneb tři základní pilíře Corporate Social Responsability pro budování úspěšné firmy.

Článek

Do Ameriky přijel jako námořník s 200 dolary v kapse. Dnes je z něj úspěšný byznysmen

Ayhan Hassan je příkladem velké píle

Článek
Další články z rubriky Podnikání