Sekce: Rozhovory

Jiří Jemelka: „Majitel firmy nesmí být zahlcen operativou“

Datum: 14. 12. 2016 12.00 / Autor: Roman Peterka
S koncem starého a začátkem nového roku se spousta lidí pouští do bilancování toho, co uplynulý rok přinesl a do předsevzetí, co budou v tom dalším roce dělat jinak. Specialista na revitalizaci firem a zakladatel společnosti J.I.P. pro firmy Jiří Jemelka ale na novoroční předsevzetí nevěří.
„Víme, jak to s předsevzetími funguje. Myslím, že v podnikání jde o cíle, úkoly, termíny a ne o krátkodechá předsevzetí,“ míní. Podnikatel podle něj musí bilancovat a analyzovat prakticky neustále. „Obávám se, že věnuje-li někdo rozvoji a sebereflexi v podnikání čas pouze v souvislosti s blížícím se koncem roku, pak to v praxi bude znamenat, že jeho byznys moc fungovat nebude,“ míní. Malému bilancování před koncem roku s Montyrich ale přesto neunikl.
 
Jaký byl letošní rok pro J.I.P. pro firmy?
 
Mám obrovskou radost zejména z druhé poloviny roku 2016. V současné chvíli máme osm klientů, u nichž naši lidé zastávají buď funkci statutára firmy nebo funkci výkonného či provozního ředitele. Pět našich lidí řídí formou interim managementu pět firem, jeden člověk pak další tři firmy. To je, myslím si, slušný úspěch, kolik dalších firem v ČR může říct to samé, co my? Celkově máme otevřeno přes 20 projektů u různých klientů napříč republikou i obory. Jsem vděčný za tým lidí, s nimiž můžu spolupracovat. Vážím si jich jak po stránce osobní, tak po stránce profesní. A to je pro mě nejdůležitější základ i do příštích let. Vždycky říkám, že naše J.I.P.ka poroste tak rychle, jak rychle se mi bude dařit získávat do týmu další kvalitní a schopné lidi. V nejbližší době nás čeká jednání o interim managementu s klientem z Czech TOP 100, na tuto spolupráci se hodně těším, byť bude velmi náročná. Zároveň finišujeme start dvou nových vlastních firem, jedna se týká investiční činnosti, druhá se zaměřuje na provoz světově úspěšné franšízy, která zatím v ČR nemá zastoupení. Obě tyto firmy udou mít oborově velmi blízko k tomu, co dělá J.I.P. pro firmy s.r.o. a budou tak díky synergii násobit účinnost našeho „core-businessu“, kterým jsou revitalizace firem a interim management.
 
Co je pro vás nejdůležitější z pohledu rozvoje vaší vlastní firmy?
 
Vždycky říkám, že naše J.I.P.ka poroste tak rychle, jak rychle se mi bude dařit získávat do týmu další kvalitní a schopné lidi. Jsem vděčný za tým lidí, s nimiž můžu spolupracovat. Vážím si jich jak po stránce osobní, tak po stránce profesní. To je pro mě nejdůležitější základ i do příštích let.
 
Jaký nejzajímavější projekt revitalizace jste dělali v letošním roce - jaký byl obrat firmy, její charakter (obor činnosti firmy, velikost, zaměření) a jaké byly cíle, které jste si s klientem stanovili?
 
Jedním z velmi zajímavých projektů byl a je např. ten ve společnosti Tigemma, spol. s r.o. či dlouhodobě projekt ve společnosti FRIGOMONT, a.s. Prvně jmenovaná společnost je ze strojírenského oboru, druhá působí zejména v oblasti čistých prostor a v oboru mrazírenských a chladírenských technologiích. Obě se pohybují obratově plus mínus kolem 200 milionů Kč. V obou případech šlo o stabilizaci společnosti, jak po stránce personální, tak po stránce procesní, finanční i obchodní. Řekl bych - „klasika“.
 
Jaké jste identifikovali hlavní překážky ke splnění tohoto cíle a jakým způsobem se vám je podařilo odstranit?
 
V takovýchto projektech se vždy opakuje několik zásadních věcí. Ať už jde o logické poskládání jednotlivých procesů uvnitř firmy od objednávky až po konečnou fakturaci či o obsazení klíčových pozic kvalitními lidmi. Pak už je důležité si důsledně ohlídat, zda se dodržuje to, na čem jsme se domluvili. Na úrovni manažerských dovedností často narážíme na potřebu zjednodušit procesy, získat nadhled nad svou firmou (z pozice majitele firmy) a naučit se delegovat tak, aby člověk na pozici „N.0“ – tedy na nejvyšší pozici ve firmě - nebyl pohlcen operativou. Řešíme tedy, jak takového člověka zcela zbavit operativy, aby konečně získal prostor na strategickou práci a kontrolu. Práce majitelů VE firmě, místo aby pracovali NA firmě, bývá častý problém českých podnikatelů.
 
Jak dlouho trvalo, než se podařilo změny uvést do praxe a než začaly nést ovoce?
 
Obecně lze na základě zkušenosti říct, že první tři měsíce projektu, kdy probíhá revitalizace či interim management, je velice krušných a i našeho člověka to stojí mnoho sil. Pokud se ale podaří odvést dobrou práci – a s kouskem štěstí si dobře sednou i všechny postupně probíhající změny – máme ve firmě klienta vytvořen dobrý základ, na kterém se dá dále stavět. Do půl roku pak má člověk často pocit, že věci se vyvíjejí správným směrem. Nejde jen o finanční ukazatele, ale i o kvalitativní faktory - jako je výrazné zlepšení firemní atmosféry atd. Průměrná délka trvání našich projektů je jeden rok. Tam, kde je klient spokojen a chce pokračovat i nadále s naší firmou, uzavíráme smlouvu o dlouhodobé spolupráci a z interim managementu se stává long management, z revitalizace firmy se stává „údržba“ trendu pozitivního vývoje firmy. Ten je však co do priorit zaměřen na jiné strategické cíle, než na začátku spolupráce. Klientům je pak naše firma dlouhodobým obchodním partnerem, který pomáhá strategicky řídit a rozvíjet klientovu firmu.
 
Na co by se měli zaměřit majitelé firem při přemýšlení o tom, jak dál v novém roce se svou firmou?
 
Pokud chtějí své firmě prospět, měli by se v prvé řadě odbřemenit od všech operativních činností. Zkrátka uvolnit si ruce, naučit se delegovat a kontrolovat, zdravě kontrolovat. Tím si uvolní především duševní prostor a čas na to, aby mohli začít firmu skutečně vést, hledat směr dalšího rozvoje. Doporučil bych také zaměřit se na to, aby byli majitelé firem otevření impulsům zvenčí, aby byli ochotní se učit především oni – být lepšími podnikateli. Tím mám na mysli např. toto: pokud má vaše firma např. 100mil.Kč obrat, vřele doporučuji najít si minimálně někoho, koho bych nazval „ostřílený byznysman“, zkrátka někoho, kdo řídí či řídil firmu s obratem aspoň 200 milionů Kč. Tito lidé už jsou dál, mají řadu zkušeností a vyzkoušeli si už mnohokrát, které cesyt fungují a které ne. Setkat se s takovým člověkem třeba jen na půl den v měsíci je inspirativnější a přínosnější, než zkusit přijít na všechno sám metodou „pokus-omyl“, ale i než jít na nějaké školení o tom, jak lépe řídit podnik či vést lidi. Možná vás brzdí obava, že takový člověk na vás nebude mít čas. To ale nezjistíte, dokud ho nezkusíte oslovit. nabídněte protihodnotu, ať už v podobě financí či čehokoliv jiného, co má hodnotu. Vyplatí se to. A hlavně, funguje to. Sám mám tu čest být takto ve spojení se dvěma lidmi, kteří řídili miliardové podniky. Vidí dál, krátká konzultace mých problémů s nimi je víc, než tisíce jiných řešení a hledání. V tomto smyslu fungují dobře i životopisy podnikatelů, akorát je to časově náročnější, než přečtete celou knihu. Ale jak řekl W.Buffett: „Čtete životopisy podnikatelů, jsou to obři, na jejichž ramenou uvidíte dál.“ Stejně tak spolupráce s firmou jako je ta naše může být cesta k rozvoji. Jak to řekl jeden náš klient: „Budu spolupracovat s firmou J.I.P., protože já mám obrat 20 milionů korun, oni dělali firmy, které mají obrat 50 či 250 milionů. Logicky vědí mnohem lépe než já, co ta která firma v konkrétním období svého růstu potřebuje, s čím se potýká a jak to nejlépe řešit.“ Jde na to zkrátka chytře.
Další články
Podnikání

Jakub Maur: V našem oboru vidím stále velký potenciál

Článek
Lifestyle

Nejsilnější Ferrari všech dob nesmí ani na silnici, ani na závody!

Článek
Podnikání

Důležité jsou vyjasněné hodnoty a disciplína

Říká Jitka Lucbauerová, partnerka poradenské společnosti Partners
Článek

Chcete kvalitní informace ze světa byznysu?

Přidejte se k 7 tisícům investorů, podnikatelů či
obchodniků a začněte odebírat náš newsletter.